濮县政文〔2017〕37号濮阳县人民政府关于加快推进基础教育集团化办学的实施意见

濮县政文〔2017〕37号

濮阳县人民政府

关于加快推进基础教育集团化办学的

实施意见

为深入贯彻落实《国务院关于推进县域内城乡义务教育一体化改革发展的若干意见》（国发〔2016〕40号）、《河南省人民政府关于优化农村中小学校布局加强寄宿制学校建设全面提高教育质量和办学效益的意见》（豫政〔2016〕71号）等文件精神，加快办学模式改革，进一步扩大优质教育资源，推进全县基础教育优质均衡发展，更好地满足人民群众“上好学”需求，特制定本意见。

一、指导思想

以党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神为指导，以促进义务教育优质均衡发展、办好人民满意的教育为目标，以加快办学模式改革为重点，充分发挥优质学校的资源优势和品牌效应，实施优质带动，缩小城乡差别和校际差距，缩短新建和薄弱学校成长期，促进共同发展，全面提高中小学整体办学效益和水平，推进全县优质教育资源的整合和扩大，不断满足人民群众日益增长的优质化、多样化教育需求。

二、总体目标

通过基础教育集团化办学，发展一批办学水平高、教育质量好、社会声誉佳的教育集团，带动全县基础教育优质均衡发展，力争到2020年，基本实现优质教育全域覆盖和城乡均衡发展，为广大人民群众提供更加优质、公平、充足的教育公共服务，满足人民群众对优质教育的需求。

（一）到2017年，全县基础教育集团化办学规模初步形成。优质义务教育覆盖率达到60%。教育集团初步建立职责明晰、体制创新、管理科学、运行高效的工作机制。各教育集团办学特色鲜明、成效显现，示范辐射作用形成。

（二）到2020年，全县基础教育集团化办学成效显著。优质义务教育覆盖率达到80%。教育集团体制更加完备，管理更加完善，特色更加鲜明，辐射更加深入，成为教育体制创新、管理优化、质量提升的强大引擎。

三、基本原则

（一）统筹发展。县教育局统筹县域内教育总体规划与学校个体发展，以区域内、同类别学校为主，兼顾跨地区、跨类别、跨层次学校，组建教育集团，积极创新集团化办学的发展模式和运行机制。

（二）数量与质量并重。将注重质量的整体提升与注重数量的适度扩张紧密结合起来，大力推进学校标准化、规范化、现代化建设，切实提升集团整体办学水平。

（三）特色发展。将推动集团化办学与特色学校创建结合起来，注重优质学校文化在集团内部的培植和发展，注意吸收和尊重成员学校的文化特色，大力塑造集团的文化品牌，从办学理念、校园文化、管理与质量上形成集团特色。

（四）协调发展。通过“城区名校+农村学校”、城乡互助联盟等方式，实现城乡学校协调、共同发展;大力扶持和做精做强县一中、县三中，满足辖区群众对优质中学的需求。

（五）规范发展。注重办学体制机制创新，遵循政策法规原则要求，落实规范办学。

（六）循序渐进。首先，在不同学段组建不同模式的教育集团进行试点；其次，在试点基础上不断总结经验，进一步扩大集团化办学数量，提升集团化办学质量；最后，提高集团化办学覆盖率，深化体制机制创新，实现成员校重组再生，城乡优质教育一体发展。

（七）深化改革。把集团化办学作为教育管理体制改革创新的重要抓手和突破口，积极在多元化办学模式、多渠道投入体制、科学化运行机制和现代学校管理制度等方面大胆探索，积极实验，充分发挥制度的推动力。

四、主要途径

集团化办学是指以一所核心学校为中心，以数个学校为纽带，以统筹优质资源为手段，以共同管理、共同发展为目的的一种教育联合体。推进集团化办学要结合实际情况，选择以下适当的模式。

（一）从学校成员构成看，有“核心校+新校”、“核心校+弱校”等办学模式。“核心校+新校”办学模式，即以一所优质学校带动一所或两所新办学校，新校作为核心校的新校区，从而实现新校发展高起点、管理高品位、社会高认可。“核心校+弱校”办学模式，即通过核心校重组或引领薄弱学校，从而提升薄弱学校的办学质量，缩小校际差距，扩大优质教育资源，实现城乡教育一体化，促进基础教育优质均衡发展。

（二）从运行机制看，可以分为同一型、托管型、协作型、混合型、引进型、联盟型等类型。

1.同一型。由核心学校牵头，选择若干所薄弱学校(或新建学校)，组建教育集团。由核心学校兼并薄弱学校，兼并后的学校以“一套班子、多个校区，统一管理、资源共享”的运作方式，实行一个法人主体，总校与校区之间在办学理念、人事、财务、管理、校园文化建设等各方面高度统一，通过管理重构、资源重组、教师干部互相流动、统一考核奖惩等实现一体化办学，带动各校区快速发展。取消被并学校原有校名，新挂集团学校校区校牌。

2.托管型。由核心学校牵头，选择若干所学校组建教育集团。核心学校为集团总校，加入学校为分校。集团内部采取托管式管理，即分校保留原校名，增挂集团总校分校校名，分校的教育教学管理由集团总校负责，由总校派员到分校担任校长，安排骨干教师到分校承担教育教学管理工作，并全面负责分校的日常管理工作。

3.协作型。由核心学校牵头，选择若干所薄弱学校组建教育集团。核心学校为集团总校，薄弱学校为集团分校，薄弱学校保留原有校名，增挂集团分校校牌。集团学校内部采取总校加分校的管理模式，各校原行政隶属关系不变。总校与分校均为独立法人，在人、财、物、事分置和校际关系平等的基础条件下，集团学校的各项教育教学等工作由牵头学校统一指挥、统一管理，教师干部互相流动，实现一体化办学，带动成员学校快速发展。教育集团建立理事会制度，理事长由牵头学校校长担任，对集团运行负总责，成员学校校长为集团理事。

4.混合型。不同办学性质学校间开展合作，实现共同发展，集团内所有成员学校人员性质、隶属关系等不变，通过委托管理、购买服务等方式，以输出理念、文化、经验为主，在品牌、管理、师资等方面开展多层次和全方位合作。

5.引进型。引入县域外优质教育资源和先进办学理念，采用集团管理、附属办学、协作共进等合作办学方式，实现与县域外优质学校间在品牌、管理、师资等方面的多层次和全方位合作。

6.联盟型。充分发挥特色学校的辐射带动作用，采用区域性特色教育资源集中整合的模式，以书法、艺术、科技、体育等特色鲜明的学校为龙头建立特色联盟，在不同学段学校教育教学管理、课堂教学、资源共享、教育研究等方面形成合作互动互助的发展团队，探索特色人才培养模式，带动新校、特色校共同发展。

除以上六种运行模式外，鼓励结合实际创新开展更多形式集团化、合作化办学模式改革。鼓励跨区域、跨体制、跨学段组建多种形式的名校办分校、委托管理、教育集团和学区制改革等。

（三）从办学层次看，可以同层次、同学段组成集团，也可以跨层次、跨学段、跨区域、跨体制、跨行业组成教育集团。主要有“高中+初中”、“初中+小学”，“核心校+另一行政区分校”、“核心校+民校”、“核心校+名企”、“中外合作办学”等模式。

五、实施步骤

全县基础教育集团化办学分三个阶段循序推进。

第一阶段:宣传发动阶段（2017年3月至5月）。深入调研集团化办学的布局、规模、管理模式、教育教学特色等，制定切实可行的集团化办学发展规划及实施方案，做好集团化办学的宣传发动和前期准备工作。

第二阶段:试点探索阶段（2017年5月至2018年7月）。县教育局统筹选择县乡具有较大影响力和社会认可度的优质小学和幼儿园作为核心学校，在自愿的基础上确定其他部分学校作为成员学校，组建中小学（幼儿园）教育集团开展试点探索工作。在试点成功的基础上，逐步扩大集团化办学的覆盖面。

第三阶段:完善推广阶段（2018年7月至2020年7月）。根据经济社会发展实际，尝试多种类型的集团化办学模式，逐步扩大集团化办学覆盖面，集团化办学覆盖率达80%以上，集团化办学制度体系全面构建，办学成效显著体现，基础教育优质均衡发展基本实现。

六、保障措施

（一）加强组织领导。成立由县教育局、发改委、编办、人社局、财政局等部门组成的基础教育集团化办学工作领导小组，负责领导、规划、协调、组织、实施全县基础教育集团化办学工作。领导小组下设办公室，办公室设在县教育局，具体负责集团化办学推进工作。相关各部门要立足各自职能，积极为集团化办学改革提供政策支持和资金保障。将推进集团化办学作为实施教育供给侧结构性改革，推进优质教育资源提升扩充的重要举措，对集团化办学的规模、布局、管理模式、运行机制、投入状况、教育教学特色等进行深入调研，制定推进集团化办学方案，明确目标任务、时间节点和路线图并向社会公布。集团化办学实施情况列入乡镇政府教育工作督导考核内容。

（二）加大投入力度。县财政要整合资金支持改善薄弱学校办学条件，特别要做好集团内学校教科研、信息化建设、师资培养等方面的经费保障。进一步拓宽社会投入渠道。坚持“积极鼓励、大力支持、正确引导、依法管理”原则，鼓励国家机构以外的各类社会主体兴办民办学校，形成以政府办学为主体、社会各界积极参与、多元化办学的发展格局，在推进教育公平的基础上不断扩大优质教育资源。对群众认可的民办学校，鼓励其通过联合、兼并等方式，开展与其他学校之间多方面、多层次合作，走集团化发展之路。

（三）加强集团管理。一是教育行政部门加强统筹规划、指导和监管。二是建立适合集团化办学的现代学校管理制度。集团要制定《章程》，报教育行政部门批准。集团接受教育行政主管部门的领导、业务指导和监督管理。三是建立完善集团化办学管理制度，创新集团内部治理结构，建立以共同愿景为灵魂，以制度体系为框架，以规则程序为纽带的集团运行机制。提高集团规范化管理水平，进一步明确集团发展的工作章程、发展规划、工作计划，理顺决策、执行、监督、保障等各个环节，实现管理标准化、精细化和科学化。探索“扁平化管理”，适应集团管理幅度扩大的需要，建立“条条管理，块块落实，条块结合，统筹协调”的管理模式，提高管理效能。加快推进信息化管理，充分发挥信息技术在教育教学管理中的作用，提高教育管理信息化水平。大力加强现代学校制度建设，在学校的重组提升、资源整合扩大、治理结构优化调整、民主管理制度建立健全、工作流程科学监控以及学校品牌塑造等方面进行探索，全方位构建现代学校制度体系。四是建立集团再生机制。通过提高成员学校的教育质量、师资水平和社会声誉，促进成员学校在集团内成为新的品牌学校，使集团从“单核集团”发展为“多核集团”。允许其在一定条件下脱离集团，利用其品牌和教育资源组建新的集团。

（四）创新人事体制。一是创新人事管理，建立权责统一、运转协调、激励有效的人事管理制度。创新机构编制管理，建立动态调整机制，对于兼并重组的“同一型”教育集团，人事编制统一划转到牵头学校管理，建立教师集团内流动管理办法，变“学校人”为“集团人”，提倡教师“走教”；其它类型教育集团，对输出管理人员和骨干教师的核心学校可适当调剂增加5%公办教师编制，鼓励集团牵头学校优秀管理人员和骨干教师自愿将人事和工资关系转到成员学校。牵头学校要根据本集团内成员学校的实际需求，定期选派优秀教师到成员学校交流任教，成员学校选调部分优秀中青年教师到牵头学校锻炼提高，教师交流以3年为一个周期，对牵头学校优秀管理人员和骨干教师到农村薄弱学校交流任教的，在绩效工资等方面给予一定倾斜。二是加强集团内部教师培训。多渠道为教师成长搭建平台，加强高端培训，充分发挥名师工作室、名师讲堂、跟岗学习等活动的引领辐射作用，促进集团内教师队伍专业素质整体提升。三是完善集团的分配机制。根据目标任务完成情况和绩效考核情况，集团在核定的绩效工资总量内，建立合理、和谐、有效的分配激励机制，切实做好奖励性绩效工资分配。

（五）创新考核评价机制。坚持行业认定与社会评价相结合的原则，逐步完善核心学校的认定标准和办法，制订专项考核评价指标，加强对集团化办学实施状况的定期监测，从学生发展、教师发展、学校发展、社会认可以及发展潜能等层面，全方位进行办学质量监测，促进集团化办学健康有序发展。教育系统组织的各级各类考核评比活动及各类指标分配，单法人教育集团原则上以集团为单位参加，多法人集团坚持“捆绑式”考核。要将帮扶薄弱学校迅速提升“软实力”、提高社会认可度，作为集团办学业绩考核的重要内容，强化核心学校的使命感和责任感，增强薄弱学校的紧迫感，着力加强薄弱学校的内涵建设，提升优质学校的再生能力，不断推进教育的优质化、均衡化。

（六）加大宣传营造良好氛围。各单位、各有关部门要加强集团化办学工作的正面宣传，引导和动员全社会重视、关心、支持基础教育改革和发展，形成全社会和广大家长理解、支持教育集团化办学的良好社会环境。

附件：濮阳县基础教育集团化办学工作领导小组组成人员名单

2017年3月22日        

附件

濮阳县基础教育集团化办学工作

领导小组组成人员名单

组长：杨艳虹(县政府副县长)

成员：胡长征(县教育局局长)

张宇东(县财政局局长)

刘希乾(县人社局局长)

司献林(县发改委主任)

潘耀生(县委编办主任)

领导小组下设办公室，办公室设在县教育局，办公室主任胡长征（兼）。